Philip Hoffman : The Fine Art Group et la discipline de la valeur

Et puis, comme me l’a dit mon ami et collectionneur Ivor Braka, qui nous a généreusement prêté sa maison pour notre conversation à mon arrivée : « Vous savez, bien sûr, que Philip ne connaît rien à l’art. »

C’est le genre de remarque qui dépeint Hoffman comme un original, mais aussi, en tant qu’ami proche et confident de tant de grands collectionneurs expérimentés, cela le flatte et l’explique étrangement.

Il existe une version d’Hoffman qui circule dans le milieu de l’art : le franc-tireur arrivé de la finance qui a imposé la discipline à une industrie qui préférait le champagne aux tableurs. L’homme qui est entré dans la salle de réunion « d’anciens élèves d’Eton vendant des Rembrandt », comme il s’en souvient, et qui a demandé quel était le budget.

Cette version n’est pas fausse. Mais elle est incomplète.

Car au fil de notre conversation, passant de ses années d’internat et de ses débuts en Arabie saoudite à la politique de Christie’s et aux structures de crédit adossées à des œuvres d’art, autre chose apparaît. L’autorité est indéniable et la confiance bien réelle, et le refus d’admettre des non-sens est profondément ancré. Mais ce qui se cache derrière ce comportement n’est pas de l’arrogance. C’est quelqu’un qui a appris, parfois douloureusement, le coût réel d’une bonne affaire.

La première rencontre de Philip avec l’art ne fut pas des plus romantiques. Il se souvient avoir été traîné au Fitzwilliam Museum de Cambridge par sa mère, s’ennuyant ferme jusqu’à atteindre l’armurerie. Les fusils et les épées, voilà qui était palpitant. Rembrandt, beaucoup moins. Les peintures lui semblaient distantes. Décoratives. Légèrement théâtrales, me confie-t-il.

À dix-sept ans, il commença à collectionner des livres anciens, des volumes des 16e, 17e et 18e siècles, attiré par les illustrations, le papier, la sensation de quelque chose qui avait traversé le temps. Il se mit ensuite à collectionner les dessins humoristiques de William Heath Robinson, ces machines absurdes qui ressemblent à de l’ingénierie mais qui sont, en réalité, des blagues élaborées. Lui et son frère achetèrent environ 50 originaux, payant chacun une centaine de livres. Ils ont ainsi constitué discrètement l’une des plus grandes collections de Heath Robinson existantes.

Il est révélateur que son premier amour artistique ne fut pas la peinture, mais des systèmes déguisés en absurdité. Les machines de Heath Robinson ne fonctionnent jamais tout à fait. Ce sont des solutions théâtrales à des problèmes simples. Philip, en réalité, allait passer une grande partie de sa vie à démanteler des systèmes similaires dans le monde de l’art.

À l’école, il était provocateur. Comme il le dit : « Si tout le monde allait à gauche, lui allait à droite ». Il raconte avoir copié un devoir d’histoire noté A+ par un érudit, pour finalement recevoir un C-minus. L’enseignant jugeait l’élève, pas le travail, explique-t-il.

Ce moment semble avoir profondément marqué Hoffman. Il a compris que les institutions protègent souvent la hiérarchie avant le mérite. Que la perception peut primer sur la performance. Ainsi, même à l’école, il s’est adapté discrètement, avant de frapper un grand coup. Il a étudié secrètement pendant trois mois et est arrivé premier dans toutes les matières. Aucune annonce. Aucun récit de transformation. Juste le résultat.

Cette combinaison, le scepticisme à l’égard de l’autorité et la volonté de maîtriser la structure sous-jacente, allaient le définir.

Hoffman rêvait du marché boursier. Il imaginait des hauts-de-forme, des déjeuners, le glamour. Son père avait insisté pour qu'il fasse de la comptabilité. Chez KPMG, il était excentrique. Un chapeau melon de Lock & Co. Un parapluie canne-épée qu'il s'était fait faire sur mesure. Il organisait des fêtes autour du Pimms dans des amphithéâtres pendant ses formations de comptabilité. Il pense peut-être avoir irrité les associés seniors.

Et pourtant, il excellait. Il fut envoyé en Arabie Saoudite à 20 ans pour gérer la « petite caisse ». La petite caisse s'est avérée être 104 millions de dollars. Il audita Nestlé en Suisse et, à 22 ans, gagna un salaire qui aurait faussé le sens des proportions de la plupart des jeunes professionnels. Il devint directeur financier d'une compagnie maritime à 23 ans après avoir identifié des erreurs financières majeures.

Il apprit que les chiffres ne sont pas abstraits et, quand Christie’s l'appela en 1989, non pas à cause de l'art mais à cause d'un chaos financier, et d'une prédilection de KPMG à le « relocaliser », il entra comme directeur financier à 27 ans, sous Christopher Davidge, avec Lord Hindlip comme président. Il décrit Christie’s comme élégant, digne d’un club, ritualisé à la fin des années 80. Le premier jour, on lui demanda ce qu'il souhaitait pour le déjeuner. Du homard, dit-il. « Nous mangerons du homard le vendredi », lui répondit-on. Les déjeuners commençaient à midi et se terminaient à quatre heures et demie. Les factures de champagne s'élevaient à des centaines de milliers d'euros chaque année.

Il se souvient avoir présenté une analyse financière pendant que Lord Hindlip dessinait une caricature de lui au lieu de prêter attention. À la fin de la réunion, Hindlip lui tendit le dessin de Hoffman – une bulle au-dessus de sa tête disant « la Hoffmanisation du marché de l'art ».

C'était humoristique. C'était aussi politique. L'implication était claire : les chiffres s'immisçaient dans la culture. Et pourtant, les chiffres étaient nécessaires. Sotheby’s détenait 62% des parts de marché. Christie’s n'en détenait que 38%. En quelques années, ce chiffre passa à 52% contre 48% sous l'équipe de Davidge et le leadership de Hoffman.

Philip a introduit des budgets dans des départements qui ne connaissaient pas ce terme. « Mais qu’est-ce qu’un budget ? » se souvient-on lui avoir demandé. Il a introduit des objectifs. Il a introduit la négociation. Il a réduit les coûts de 3 à 6 millions de livres sterling en douze mois, hors masse salariale.

Lorsqu’il a examiné la facture de champagne et suggéré de la réduire drastiquement, Lord Hindlip lui aurait dit : « Le jour où nous arrêterons de servir du champagne chez Christie’s, je pars. » Le champagne est resté. Philip a vite compris que la réforme demande de la subtilité. Il était impitoyable sur le plan commercial et, de son propre aveu, quelque peu naïf sur le plan social. Il admet même avoir pu être « un peu un connard ».

Cependant, compte tenu de tout cela, il est clair pour moi en l’écoutant que le moment déterminant de ses années chez Christie’s n’a pas été le succès en part de marché d’un jeune homme d’affaires impitoyable. Ce furent les suppressions d’emplois. À 29 ans, il a été chargé de mettre en œuvre 60 licenciements pendant une récession. Il a dû annoncer à des professionnels chevronnés que leur carrière était terminée. Son ton change lorsqu’il me dit : « C’est mon plus grand regret. » Il pense que Davidge aurait dû le faire lui-même. Au lieu de cela, le plus jeune cadre de la pièce a porté le fardeau émotionnel. Le marché se souvient du redressement. Il se souvient des conversations avec des employés de 60 ans dont les familles dépendaient de ses décisions, et de leurs carrières de plus de 30 ans. Cette expérience l’a remodelé. Car à partir de ce moment-là, ses réformes n’ont plus porté uniquement sur les chiffres. Elles concernaient la gestion des personnes et, bien qu’il n’ait jamais utilisé cette expression directement, elles portaient sur la gestion des ressources humaines.

Lorsqu’il a proposé de lancer un fonds d’investissement artistique au sein de Christie’s, Lord Hindlip l’a rejeté catégoriquement. « Plutôt mourir. » Bien sûr, ce rejet est devenu un catalyseur. Philip a quitté Christie’s à 39 ans, a été payé pour ne pas travailler, a négocié la restriction à un an, et a parcouru le monde avec sa femme et ses enfants. Puis, le 1er janvier 2001, il s’est assis avec un crayon et du papier et a commencé à construire ce qui allait devenir The Fine Art Group.

Il a commencé par bâtir sa crédibilité. Hoffman a contacté Bruno Schroder par téléphone, en citant Jacob Rothschild et Lord Gowrie dans les trente premières secondes. Le lendemain matin, lorsque Schroder l’a démasqué – « Rothschild ne sait pas qui vous êtes » – Philip s’est rétabli tout aussi rapidement, calmant l’atmosphère et retournant la réunion en sa faveur. C’était une première preuve de ce qui allait devenir une caractéristique déterminante : le sang-froid, calibré par la préparation.

Il a recruté et collaboré avec des personnalités de haut rang, notamment Katrin Henkel, Lord Gowrie et des dirigeants de fonds de pension canadiens. Il a instinctivement compris que si l’on voulait que le capital institutionnel prenne l’art au sérieux, il fallait construire une architecture institutionnelle autour de lui. Il a ciblé une levée de fonds de 350 millions de dollars et a lancé son premier fonds. Puis il a itéré. Fonds d’artistes blue chip. Fonds stratégiques chinois et du Moyen-Orient. Structures de garantie d’enchères. Prêts garantis par des œuvres d’art.

Il s’est brièvement associé à la Dresdner Kleinwort Wasserstein Bank, qui a racheté 50 % de l’entreprise. Cela a pris fin lorsque leur équipe de conformité s’est interrogée sur une dépense de café à Heathrow. Ce moment, aussi anodin qu’il puisse paraître, a cristallisé quelque chose de fondamental. Philip n’est pas fait pour être contrecarré par la bureaucratie. Il a séparé l’entreprise et a continué en indépendant.