Sarah Briggs a passé sa carrière à observer les gens regarder de l'art
Sarah Briggs est assise en face de moi au café du V&A, de retour dans le bâtiment où, sans le savoir à l'époque, sa carrière a débuté. « C'est là que tout a commencé. » Pas lors d'un vernissage en tant que stagiaire dans une galerie, ni dans un amphithéâtre de Christie’s Education aux frais de ses parents, mais derrière une caisse au début des années 1990, demandant aux visiteurs un don volontaire de 3 £, à une époque où le V&A fermait le vendredi par manque de financement, et où l'idée des musées en tant que marques affirmées et contemporaines semblait encore lointaine.
« J’étais assise à regarder le derrière d’une sculpture classique, » dit-elle en riant. « Je me disais : je n’aurai jamais un travail qui me plaît dans le monde de l’art. Je n’ai aucune chance. »
Il est difficile de ne pas avoir l’impression, en étant assis en face d’elle maintenant, que c’est le genre d’histoire des origines que le monde de l’art raconte rarement correctement. Pas la version polie, pas la version inévitable, mais la vraie, où les carrières commencent dans l’ennui et l’insécurité, où les points d’entrée ne sont pas glamour, où le travail est un travail de service, et où la personne que vous devenez est façonnée autant par le public que vous côtoyez chaque jour que par l’art à côté duquel vous finissez par vous tenir.
Plus de trente ans plus tard, Briggs est Directrice Internationale du Marketing Stratégique chez Phillips Auction House, l’un des postes les plus stratégiquement importants sur le marché secondaire, et l’un de ceux qui se situent à l’intersection de la culture, du commerce et de l’attention. Son CV traverse l’épine dorsale de la vie culturelle britannique : le V&A, la Hayward Gallery, la Tate Britain pendant l’ère du lancement de la Tate Modern, puis le centre de gravité commercial chez Christie’s, Hauser & Wirth, et maintenant Phillips. C’est une succession d’institutions et d’entreprises qui, sur le papier, se lit comme un palmarès du monde de l’art, et pourtant, elle en parle avec une honnêteté désarmante qui fait que la grandeur n’y adhère jamais tout à fait.
Elle reste d’une franchise presque déconcertante, drôle, sincère, et sans la moindre mythologie de carrière que le monde de l’art encourage si souvent. Il n’y a ici aucun récit préétabli d’inévitabilité, aucun sentiment poli que tel était le plan depuis le début, aucune confiance rétrospective projetée sur la jeune femme derrière la caisse.
« Je n’avais pas de plan », dit-elle simplement. « J’étais juste curieuse. »
Cette curiosité, s’avère-t-il, est le fil conducteur de tout, plus que l’ambition, plus que le statut, plus que le récit habituel de progression. Briggs a grandi dans le Devon, et les musées ne faisaient pas partie de la vie familiale. « Je n’ai jamais visité de galeries quand j’étais enfant. Ce n’était pas quelque chose que ma famille faisait. » Ses premières obsessions étaient la musique, les magazines, l’attrait culturel vif des grandes villes, le sentiment que quelque chose d’autre se passait ailleurs, que la culture vivait dans les pages d’i-D et de The Face, dans le style androgyne du milieu des années quatre-vingt, dans l’idée de la ville comme une possibilité.
Elle a quitté l’école avec des notes moyennes et se décrit, encore aujourd’hui, comme « pas académique », comme quelqu’un qui n’a jamais imaginé se retrouver au sein des institutions qu’elle contribue désormais à façonner. Il y a quelque chose d’important dans sa façon de répéter cela, non pas comme une fausse modestie, mais comme un rappel sincère de la étroitesse des parcours attendus dans le monde de l’art, et du nombre de personnes qui ne les tentent même pas parce qu’elles ne se voient pas reflétées dans les points d’entrée.
Un voyage en car à la Royal Academy en 1985 pour voir l'exposition German Art 1905–1985 l'a laissée sans voix. « Je me souviens d'être entrée et d'être restée muette. Pas seulement à cause des tableaux, mais à cause des gens. Je me suis dit : regardez ces gens qui regardent ça. Que se passe-t-il ici ? » Cet instinct ne l'a jamais quittée. Même maintenant, elle admet qu'elle aime observer le public presque autant que l'œuvre elle-même, car la salle compte, l'atmosphère compte, l'acte collectif de regarder fait partie de l'œuvre. « Aller à une exposition où il n'y a personne dans la salle n'est pas aussi amusant », dit-elle en souriant, comme si elle était encore légèrement surprise par sa propre fascination pour le comportement.
Il y a là une sorte de sérieux intellectuel tranquille, car ce qu'elle décrit réellement, ce n'est pas seulement le spectateur, mais la vie sociale de l'art, la façon dont le sens se crée par l'attention, par la présence, par la psychologie des foules, par le désir, par le contexte. Ce n'est pas une vision romantique de l'art comme transcendance, mais une vision pratique de l'art comme quelque chose qui est vécu, quelque chose qui est consommé, quelque chose auquel on répond, quelque chose vers quoi les gens se dirigent pour des raisons qu'ils ne comprennent pas toujours entièrement.
Briggs n’est pas devenue conservatrice. Elle a vite compris que ce n’était pas sa voie, ni pour la solitude académique de la recherche, ni pour la lente ascension dans les hiérarchies traditionnelles. Ce pour quoi elle était faite, c’était quelque chose d’à côté, et sans doute de plus puissant : le marketing. Non pas comme promotion, mais comme compréhension comportementale, comme discipline de l’attention et de la confiance, comme travail de connexion des institutions avec les personnes qu’elles prétendent servir.
« Si vous ne vous intéressez pas à ce qui motive les gens, » dit-elle, « ce n’est pas le bon domaine. » Le secteur public, soutient-elle, lui a enseigné le marketing comme un métier : l’étude du public, la segmentation, la construction de marque à long terme, le travail sérieux pour donner aux institutions un sentiment de pertinence plutôt que de simple valeur. Chez Tate Britain, sous la direction de Stephen Deuchar, la question n’était jamais simplement de savoir comment vendre des billets, mais comment faire revenir les gens, comment comprendre ce dont le public a réellement besoin, comment construire du sens dans le temps, comment s’assurer qu’une institution ne devienne pas un mausolée.
Il y avait du temps pour réfléchir, du temps pour créer, du temps pour construire, un luxe qui existe à peine dans le monde commercial. Elle parle du secteur muséal de l’époque, des années 90 et début 2000, comme d’un lieu où le marketing était traité comme une spécialité, où la collaboration entre institutions était la norme, où les collègues partageaient budgets, idées et défis parce que tout le monde était dans le même bateau, essayant d’attirer du monde, essayant de justifier les financements, essayant d’ouvrir la culture.
Ce contraste devient frappant lorsque Briggs entre dans le monde des enchères chez Christie’s. Ce n’était pas avec certitude, mais par curiosité. « Je ne savais rien. Je n’avais jamais mis les pieds dans une maison de vente aux enchères. » Elle a été immédiatement frappée par la façon dont le marketing était perçu différemment. « Dans les musées, le marketing était traité comme une spécialité. Aux enchères, il était davantage considéré comme un service de soutien, comme la finance ou les ressources humaines. Ce n’est pas le cas chez Phillips maintenant, mais c’était certainement le cas à l’époque. »
Et puis il y avait la politique, les catalogues, les promesses, la hiérarchie des consignataires, les négociations subtiles derrière ce que le public perçoit comme un effort sans faille. « Dans les expositions, la tension réside dans l’image unique qui raconte l’histoire. Dans les enchères, il s’agit parfois de savoir à quel vendeur la couverture a été promise. » Elle fait une pause. « Tout cela était nouveau pour moi. J’ai dû apprendre vite. »
Ce qu’elle décrit, sans jamais s’y attarder, c’est la différence entre le marketing comme engagement public et le marketing comme levier commercial, entre la narration pour les publics et la narration pour les clients, entre la mission institutionnelle et la réalité du marché. Ce n’est pas que l’un soit plus pur que l’autre, c’est que les incitations sont différentes, et donc le travail devient différent, et donc la texture émotionnelle du poste change.
Briggs est franche lorsque la conversation se tourne vers la maternité. « Ce truc de ‘vous pouvez tout avoir’ est du pur pipeau ». Elle décrit son retour au travail avec une « culpabilité permanente », et une sorte de concentration accrue née du manque de temps. « Ça vous rend directe. Ça vous rend pragmatique. Vous arrêtez de idéaliser les choses ». Comme beaucoup de femmes de sa génération, elle a jonglé entre sa carrière et sa vie de famille sans que les structures ne s'adaptent autour d'elle. « Ce sont tous des compromis invisibles ».
Il y a là quelque chose de profondément reconnaissable, particulièrement dans un secteur qui compte de nombreuses femmes, mais où la progression de carrière s'est historiquement limitée à un leadership masculin au sommet, et où la charge émotionnelle de l'équilibre entre ambition et parentalité a souvent été portée en privé, sans être reconnue, et présentée comme un problème individuel plutôt que structurel.
Aujourd'hui, chez Phillips, Briggs parle avec une sorte de clarté tranquille de ce qu'est réellement le succès. « Ce ne sont pas les titres de poste. Ce n'est pas l'argent. C'est du non-sens ». Le succès, pour elle, c'est être entourée de personnes brillantes, rester curieuse, travailler avec intégrité, et sentir encore, après tout, que le travail est humain. « Je me sens chanceuse, principalement grâce aux personnes que j'ai rencontrées ».
Même maintenant, elle réfute l'idée d'influence. « Je ne pense pas être influente », dit-elle, instinctivement. C'est le genre d'humilité qui rend cette déclaration fausse, car l'influence, c'est souvent précisément cela : les personnes qui façonnent la culture sans avoir besoin de l'annoncer, celles qui construisent des systèmes d'attention et de confiance en coulisses, celles qui rendent les institutions compréhensibles pour les publics, et les publics pour les institutions.
À la fin de notre café, l'histoire revient à cette première foule d'exposition, au moment où elle a réalisé que l'art n'est pas seulement fait d'objets, mais de comportement, d'attention, de désir et de présence collective. « C'est pour ça que c'était toujours du marketing », dit-elle. « C'était toujours des gens ».
Le marketing a changé ; il est désormais fait de données, de science, d'automatisation, d'IA, mais le cœur reste le même. La question humaine n'a pas bougé. Pourquoi nous présentons-nous, à quoi réagissons-nous, qu'est-ce qui rend la culture vivante. Sarah Briggs a passé sa carrière à répondre à cela discrètement, rigoureusement, sans ego, et avec la rare capacité de voir le monde de l'art non pas comme une performance, mais comme un espace public et humain.
Nous devrions tous nous poser, beaucoup plus souvent, la question la plus humaine qui soit : pourquoi nous présentons-nous ?
